2026年7月の食品業界M&Aまとめ

7月の代表的な公表M&A一覧

子会社の吸収合併などの組織再編やマイノリティ出資、合弁会社の設立などを除き、過半数以上の株式譲渡または事業譲渡が行われた件数は、公表ベースで16件となり、2026年1-7月の累計件数は100件（前年同期間は93件）です。なお、前年同月は14件となっており前年同月比で増加しており食品業界のおけるM&A市場が活況であることが伺えます。

＜2026年7月の食品業界 公表M&A＞

【Pick Up M&A】グリーンダイニング株式会社×京葉ガス株式会社

千葉県北西部を中心に都市ガス事業を展開する京葉ガス株式会社（以下、京葉ガス）は、和食レストラン「はな膳」などを展開するグリーンダイニング株式会社（以下、グリーンダイニング）の発行済株式100％を取得し、グループの傘下に迎え入れました。近年京葉ガスは、経営理念である「より快適な生活と豊かな社会の実現」に向け、本業であるエネルギー事業の枠を超えた生活関連サービスの拡充を進めています。自社が持つ強固な地域基盤を活用し、グループ全体のポートフォリオ拡充と新たな成長軸の確立を進めています。 

グリーンダイニングは、「はな膳」を主力ブランドとし、「はなぜん」「髙𣘺水産」「仕出し料理 はな膳」など、和食や海鮮料理、仕出しを中心とした店舗を千葉県北西部を中心に27店舗展開している外食企業です。良質な食材の調達力と継承された高い調理技術を強みとし、地域に根ざした店舗運営によって、日常の食事からハレの日の利用まで幅広く強い支持を獲得しています。 

今回の資本業務提携は、グリーンダイニングがこれまで築いてきた魅力的な和食ブランドや店舗網、そして調理・商品開発のノウハウを継続・拡大していくことを目的としています。その上で、京葉ガスが有する強固な経営基盤や地域密着型の顧客ネットワークと連携することで、「食」を通じた新たな顧客接点の創出やサービス価値の向上といったシナジー創出が期待されます。 

また、京葉ガスは、主力であるガス事業のほか、地域の暮らしを支えるサービスの領域拡大に取り組んできました。今回、同じ千葉県北西部を主エリアとするグリーンダイニングをグループに迎え入れ、「食」の領域へ本格的に参入することで、既存顧客との接点拡充と中長期的な事業領域の拡大を狙っています 

京葉ガスの他にも、地域インフラを担う企業が、自社の地域での基盤と親和性の高い飲食などの生活サービス領域を取り込む事例が近年増えています。

例えば、鉄道事業のJR東日本グループは駅ナカ飲食チェーンや専門店、食品メーカーの買収・連携を通じて、移動手段の提供にとどまらないタッチポイント強化を進めています。また、エネルギー業界でも同様の動きが加速しており、静岡ガスでは農業法人や食関連事業へ参入して地域とのつながりを強化しているほか、九州電力でも陸上養殖を含めた地域密着型の新事業・生活サービス領域への投資を行っています。こうした取り組みは、エネルギーや交通といった従来のインフラ供給のみに依存するのではなく、地域住民の日常に直接アプローチできる高頻度なタッチポイントを獲得し、地域を支える基盤としての地位を固める手段として浸透してきています。

業界のニュース

「深夜営業」が復活？ファミレス大手が狙う「遅夜帯」と高単価戦略

コロナ禍以降、外食業界から姿を消しつつあったファミレスや外食チェーンの「深夜営業」。しかし昨今、すかいらーくホールディングスやロイヤルホールディングスをはじめとする大手チェーンが、深夜の時間帯（22時以降～24時超）の営業店舗の拡大を進めています。

単に「元の営業時間に戻す」のではなく、高コスト時代における客単価の向上と店舗収益の最大化を狙った戦略的なシフトであるといえます。今回は、具体的なデータを用いながら、外食大手が進める深夜営業再強化の背景と、そのメリット・デメリットを検証します。

長らく縮小傾向にあった深夜帯の営業ですが、外食企業が再強化に舵を切り始めた背景には、市場環境の変化と明確な数字の裏付けが存在します。

深夜時間帯は、アルコールの需要や〆の一品というような需要がランチ帯よりも高まります。その結果、ランチ帯の客単価が約800〜1200円であるのに対し、深夜帯はアルコール注文などの割合が高く、1人当たりの客単価が15～20％高くなる傾向にあるようです。また、多くのファミレスでは22時以降に「深夜料金」を導入しています。インバウンドの夜間需要の急速な拡大や、ライフスタイルの多様化に伴い、繁華街や主要駅周辺における深夜帯の歩行者交通量がコロナ前の80％以上まで回復している昨今において、深夜時間営業の再強化は合理的な戦略であるといえます。

外食企業にとって、深夜営業はいくつかのメリットをもたらします。まず、店舗の家賃などの固定費は営業時間の長さに関わらず一定であるため、深夜帯の稼働により、同じ固定費負担のまま売上と坪効率を最大化できる点が挙げられます。さらに、他社がすでに撤退しているエリアで深夜営業を行えば、競合不在による集客力の向上も見込めます。一方、深夜営業には無視できない構造的なリスクやコストがつきまといます。最大の懸念は人件費の高騰でしょう。労働基準法に基づく22時以降の25％割増賃金に加え、近年の最低賃金引き上げに伴い、深夜時給が1,400～1,800円規模まで跳ね上がっています。これにより、十分な客数が維持できなければ即座に店舗の業績を圧迫します。また、深夜シフトを担う人材確保自体が難しく現場の従業員の負荷が増加することや、酔客トラブル等への対応、さらに稼働時間の延長に伴う公共料金の増加、など様々なリスクやコストをはらんでいます。高単価を狙える反面、人流を見誤ると固定費・変動費のダブルパンチで赤字に陥る諸刃の剣と言えます。

配膳ロボットやタッチパネル注文、セルフレジを駆使して深夜帯のワンオペ・少人数オペレーションを確立することで、そのようなコストやリスクを軽減することが出来ます。高コスト時代における外食チェーンの深夜営業は、「ただ店を開けておく」時代から「デジタルで人件費を抑えつつ、高単価な需要を戦略的に獲りに行く」という、高度な戦略へと進化を遂げています。

まとめ

近年の外食業界では、人手不足やコスト高騰、消費者ニーズの多様化といった構造課題に対し、自社のインフラを活用した異業態M&Aによる「ポートフォリオの多角化」や、データに基づく「高単価立地への戦略的アプローチ（深夜営業の効率的再開）」など、様々な方向からの収益構造の再構築が進んでいます。様々な方向からのアプローチにより、強固で持続可能な経営基盤を確立することこそが、外食業界において安定した成長をし続けるためのカギになるのかもしれません。